E aí, empreendedor, tudo certo por aí?
Se você parar de cortar cabelo amanhã, quanto da receita da sua barbearia continua entrando?
Essa pergunta pode incomodar um pouco, mas bora encarar porque ela ajuda a separar duas coisas que vivem misturadas na rotina de quem é barbeiro e dono ao mesmo tempo: o dinheiro que você gera trabalhando na cadeira e o resultado que a barbearia consegue gerar como empresa.
Você atende, traz cliente, vende serviço e ajuda diretamente o faturamento a girar. Até aí, ótimo. O problema aparece quando fica difícil responder quanto você ganha pelo seu trabalho como barbeiro e quanto realmente sobra porque o negócio dá lucro.
E essa confusão é mais comum do que parece.
Neste conteúdo, a gente chamou a Ruppell Consultoria e Assessoria, nossa parceira e especialista em gestão para barbearias, pra ajudar a abrir essa conversa. Nos diagnósticos que a Ruppell faz com o Sistema V.O.A.R., um padrão aparece com frequência: quando o dono continua muito preso à cadeira, ele acompanha a operação de tão perto que vários pontos da gestão acabam passando batido.
A agenda pode estar cheia, o caixa pode girar e você pode ser o profissional que mais fatura da equipe. Ainda assim, vale olhar um pouco mais fundo e entender quanto dessa força vem da barbearia e quanto ainda depende diretamente de você estar ali produzindo.
Pra quem tem sede de crescimento, essa é uma conta que merece atenção. Afinal, se tudo desacelera quando você tira alguns dias de folga, passa a atender menos ou decide dedicar mais tempo à gestão, talvez ainda exista um espaço importante pra dar um up na forma como o negócio funciona.
Ao longo deste conteúdo, a gente vai olhar para os números, separar o que é renda do barbeiro do que é lucro da empresa e entender quais sinais mostram que a barbearia ainda depende demais da sua cadeira.
E pode ficar tranquilo: ninguém vai mandar você pendurar a máquina e sair correndo da operação. 😄 A ideia é descobrir se hoje você tem uma barbearia que consegue crescer com você na gestão ou um negócio que ainda precisa de você produzindo pra fazer a conta fechar.
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Como saber se a barbearia dá lucro de verdade?
Pra começar essa conta, bora separar uma coisa que costuma virar um bolo só no fim do mês: o faturamento que você gera como barbeiro e o resultado que a barbearia gera como empresa.
Se você atende 10 clientes num dia, esse dinheiro entrou porque você trabalhou na cadeira. Agora, depois de pagar equipe, produtos, aluguel, taxas, impostos, marketing, sistema e tudo o que mantém a operação rodando, ainda sobra resultado para a empresa?
É aí que a conversa começa a mudar.
Nas pesquisas da Ruppell, esse é um ponto que aparece bastante quando o dono ainda está muito preso à operação. Como ele também produz boa parte da receita, fica fácil olhar para o caixa e pensar “deu pra pagar tudo, então o negócio está bem”. Só que isso ainda não mostra se a barbearia consegue se sustentar sem depender tanto do trabalho dele.
Pra entender melhor, vale olhar para algumas contas separadas: quanto a barbearia faturou no mês, quanto desse valor veio diretamente dos seus atendimentos, quanto foi pago para os outros profissionais e quanto sobrou depois de todos os custos e despesas.
E tem outra peça importante aí: o seu pró-labore.
Pró-labore é a remuneração pelo trabalho que você exerce dentro da empresa. Já o lucro é o resultado do negócio depois que as contas foram pagas e a operação fechou no positivo. Se esses dois valores vivem misturados, fica bem mais difícil descobrir se você está ganhando dinheiro como barbeiro, como dono ou pelos dois papéis.
A gente já explicou essa diferença com mais detalhes no conteúdo sobre pró-labore e como definir a remuneração de quem está à frente do negócio.
Pra quem quer dar um up na gestão, essa separação ajuda bastante porque você começa a olhar para a barbearia como empresa, e não só para o dinheiro que entrou no caixa naquele mês.
Você ganha como barbeiro ou como dono da barbearia?
Pode ser os dois. E não tem problema nenhum nisso. O ponto é saber quanto vem de cada lugar.
Quando você está na cadeira, existe um trabalho sendo entregue ali. Você atende, produz e gera receita como qualquer outro profissional da equipe. Como dono, sua responsabilidade é outra: cuidar do financeiro, acompanhar os números, organizar processos, desenvolver a equipe, olhar para vendas e pensar pra onde o negócio vai.
A Ruppell chama atenção justamente para essa diferença entre o dono operador e o dono gestor. No primeiro caso, parte do faturamento continua limitada à capacidade física daquela pessoa de atender. Quando o dono consegue dedicar mais espaço à gestão, passa a olhar para gargalos de atendimento, vendas, relacionamento e processos que muitas vezes ficam escondidos no meio da correria da operação.
Isso não quer dizer que cortar cabelo virou um problema.
Se você gosta de atender, tem uma clientela forte e quer continuar com alguns horários na agenda, beleza. A pergunta que vale fazer é outra: se você reduzir esses atendimentos, o negócio continua funcionando bem?
Porque, se a resposta for “não”, já apareceu uma dependência importante pra olhar.
É aí que a gestão começa a pedir mais espaço. Não pra você abandonar o que sabe fazer, mas pra construir uma barbearia em que equipe, processos, vendas e relacionamento consigam rodar sem tudo precisar passar pelas suas mãos.
Tira a sua cadeira da conta por um minuto
Bora fazer um exercício que pode dar um certo desconforto, mas ajuda muito a enxergar o negócio com mais clareza.
Pega o faturamento da barbearia e separa quanto veio dos seus próprios atendimentos.
Se você faturou R$ 30 mil no mês e R$ 12 mil saíram diretamente da sua cadeira, por exemplo, já dá pra perceber o peso que o seu trabalho ainda tem na receita total. Depois, olha para o que sobra quando entram na conta equipe, produtos, aluguel, taxas, impostos, marketing e os outros gastos da operação.
A pergunta aqui é simples: sem os seus atendimentos, a barbearia ainda consegue pagar as contas e gerar resultado?
Se hoje a resposta for “ainda não”, calma. Isso não significa que o negócio deu errado ou que você precisa parar de cortar amanhã. Significa que sua cadeira ainda tem uma participação muito grande na saúde financeira da empresa e que, se a ideia é crescer, vale começar a reduzir essa dependência aos poucos.
A Ruppell vê esse cenário com frequência nos diagnósticos que faz com barbearias. Quando boa parte da receita está concentrada no dono, qualquer mudança na rotina dele mexe direto no negócio. Se ele fica doente, tira férias, reduz a agenda ou decide dedicar mais tempo à gestão, o faturamento sente.
É por isso que vale acompanhar também quanto cada barbeiro gera, como a clientela está distribuída entre a equipe e qual é a participação do dono no faturamento total.
A gente já tem um conteúdo sobre os números que você precisa acompanhar para não quebrar sua barbearia que ajuda a abrir esse olhar para ticket médio, faturamento e outros indicadores.
Se hoje você percebe que a sua cadeira ainda carrega boa parte da operação, já encontrou um número importante pra acompanhar de perto.
O que acontece quando a barbearia depende demais do dono?
Quando o dono passa boa parte do dia atendendo, é muito fácil sentir que está com tudo sob controle. Afinal, ele está ali vendo cliente entrar, acompanhando a equipe e resolvendo os problemas conforme aparecem.
Só que existe uma diferença entre estar dentro da operação o tempo todo e conseguir enxergar a operação inteira.
Nos diagnósticos da Ruppell, essa dependência costuma aparecer em cinco áreas ao mesmo tempo: financeiro, operacional, comercial, gestão e cultura.
No financeiro, o foco acaba ficando muito no “quanto entrou e quanto saiu”, sem tempo pra olhar com calma para ticket médio, receita por barbeiro, sazonalidade e margem.
Na operação, vários processos continuam só na cabeça do dono porque ele próprio resolve as coisas todos os dias. A equipe aprende perguntando, observando e dependendo dele pra decidir.
Na parte comercial, algumas oportunidades vão passando. Follow-up não acontece, um serviço complementar deixa de ser oferecido, cliente que sumiu não recebe contato e ninguém para pra olhar onde a venda está escapando.
Na gestão da equipe, a correria também pesa. Fica mais difícil acompanhar performance com critério, desenvolver quem precisa de apoio e entender qual perfil de profissional funciona melhor para o modelo da barbearia.
E tem ainda a experiência do cliente. Se cada barbeiro atende de um jeito e tudo depende do estilo pessoal de quem está na cadeira, o cliente pode conhecer muito bem “o João barbeiro”, mas ainda conhecer pouco a marca da sua barbearia.
É aqui que começa a aparecer outro ponto bem importante dessa conversa.
Seu cliente é da barbearia ou é seu cliente?
Imagina que você diminui sua agenda pela metade no próximo mês. Esses clientes vão marcar com outro profissional da equipe ou vão esperar você ter horário?
Essa resposta conta bastante sobre o quanto a marca já conseguiu crescer além da sua própria cadeira.
A Ruppell, mostrou pra gente um caso em andamento em que o dono e o barbeiro mais experiente concentram boa parte dos atendimentos, enquanto o profissional mais novo recebe principalmente o fluxo que sobra. A leitura deles é que a distribuição de clientela ainda está muito apoiada no nome dos profissionais mais conhecidos e pouco em um processo estruturado da barbearia.
Se isso acontece por aí, não significa que você precisa começar a empurrar seus clientes para outro barbeiro do nada. Dá pra trabalhar essa transição com muito mais cuidado.
Você pode apresentar outros profissionais, criar atendimentos em conjunto quando fizer sentido, fortalecer o padrão da casa e mostrar que a experiência que o cliente procura está na barbearia inteira, e não só em uma cadeira.
Esse é um passo importante para quem quer fazer o negócio ir além da própria agenda. A marca começa a ganhar mais força, a equipe recebe mais oportunidades e você consegue abrir espaço na rotina pra cuidar da gestão sem sentir que o faturamento vai embora junto.
Quando vale começar a sair da cadeira?
Se a barbearia já tem equipe, cliente entrando e mesmo assim parece que o negócio bateu num teto, vale olhar para quanto da sua energia ainda está presa no atendimento.
A Ruppell chama atenção para alguns sinais bem claros. Um deles aparece quando o dono já trabalha com dois ou mais barbeiros além dele, mas o faturamento continua estagnado. Nesse cenário, pode ser que o limite já não esteja na falta de cliente e sim na falta de tempo para gerir melhor o que já existe.
Outro sinal aparece naquela sensação de que “tem alguma coisa errada”, mas você nunca consegue parar o suficiente para descobrir o quê. A agenda ocupa o dia, os problemas vão sendo resolvidos conforme aparecem e sobra pouco espaço para olhar com calma para vendas, experiência do cliente, desempenho da equipe e processos.
Se você se reconheceu por aí, não precisa cancelar todos os seus horários amanhã. Dá pra começar abrindo espaço na agenda aos poucos e usando esse tempo com intenção.
Escolhe um período da semana pra olhar os números, acompanhar a equipe, revisar como os clientes estão sendo distribuídos e entender onde a barbearia está perdendo oportunidade. Se esse tempo continua sendo engolido por encaixe e atendimento, a gestão nunca consegue virar prioridade de verdade.
Pra quem tem sede de crescimento, chega uma hora em que produzir mais com as próprias mãos deixa de ser o único caminho pra fazer a empresa crescer.
E quando continuar cortando cabelo ainda faz sentido?
Tem barbearia que acabou de abrir e o dono ainda precisa estar muito perto da operação. Ele está conhecendo o público, testando serviços, entendendo a rotina da equipe e descobrindo o que funciona naquele modelo.
A própria Ruppell coloca esse cenário como um caso em que a saída da cadeira pode ser adiada. Em negócios ainda em fase de validação, atender ajuda o dono a conhecer melhor o serviço e a clientela antes de começar a sistematizar a operação.
Também pode fazer sentido continuar atendendo porque você gosta da cadeira e quer manter essa parte da sua carreira. A questão é quanto espaço isso ocupa.
Se você escolhe atender alguns clientes e ainda consegue acompanhar financeiro, equipe, processos, vendas e crescimento, existe uma decisão ali. Se a agenda decide por você e toda semana termina sem sobrar tempo para a gestão, já vale rever essa divisão.
Dá pra ser barbeiro e gestor ao mesmo tempo. Só precisa tomar cuidado para o primeiro papel não engolir o segundo.
Uma barbearia saiu desse ciclo e triplicou o faturamento
A Ruppell acompanha um caso que ajuda bastante a visualizar essa mudança.
Antes da virada, a barbearia faturava cerca de R$ 20 mil por mês e trabalhava com o dono mais dois barbeiros. A receita vinha dos serviços, de upsell e também da venda de produtos. O proprietário ainda estava na operação e participava diretamente dessa produção.
Quando ele saiu da cadeira e passou a olhar a barbearia mais de fora, começou a perceber falhas de atendimento, vendas e relacionamento com clientes que ficavam escondidas no meio da rotina. Também passou a olhar com mais critério para o perfil dos profissionais que entravam na equipe e para a forma como o negócio funcionava sem depender tanto dele.
Depois dessa mudança, a equipe passou de três para quatro barbeiros e, segundo a Ruppell, o faturamento triplicou.
Vale ler esse caso do jeito certo. Esse resultado pertence àquela barbearia e não significa que sair da cadeira faz qualquer negócio triplicar o faturamento.
O ponto interessante está no que o dono conseguiu fazer com o tempo que deixou de gastar produzindo o dia inteiro. Ele começou a enxergar problemas que antes passavam batido e teve espaço para mexer em atendimento, vendas, equipe e relacionamento.
Esse é o tipo de virada que a Ruppell busca quando trabalha os cinco pilares do Sistema V.O.A.R. com uma barbearia: Financeiro, Operacional, Comercial, Gestão e Cultura Organizacional.
E se você quer dar um up no seu negócio, talvez valha olhar menos para quantos clientes ainda cabem na sua agenda e mais para o que você conseguiria fazer pela barbearia se tivesse algumas horas a mais na semana para gerir.
Quais números olhar antes de diminuir sua agenda?
Antes de tirar horários da cadeira, vale conferir se a barbearia já tem estrutura pra sustentar essa mudança.
A própria Ruppell olha para indicadores como ticket médio, receita por barbeiro e sazonalidade quando analisa o financeiro da operação. A diferença é que, quando o dono está o dia inteiro atendendo, muitas vezes sobra tempo só pra conferir quanto entrou no caixa no fim do mês.
Pra começar, eu colocaria alguns números na mesa.
Quanto do faturamento ainda vem de você?
Pega o faturamento total da barbearia e compara com o valor gerado pelos seus atendimentos.
Se uma fatia muito grande ainda sai da sua cadeira, você já sabe que diminuir a agenda de uma vez pode pesar no caixa. Aí entra a gestão: como fazer essa participação cair aos poucos enquanto a equipe ganha mais espaço?
Esse acompanhamento também ajuda a enxergar evolução. Se alguns meses atrás você respondia por metade do faturamento e hoje a equipe já assumiu uma parte maior, o negócio está começando a depender menos da sua produção direta.
Quanto cada barbeiro gera?
Não pra criar uma competição de “quem fatura mais”, mas pra entender como a demanda está distribuída.
Se dois profissionais vivem lotados e outro passa boa parte do dia com espaço na agenda, talvez o problema não esteja na quantidade de clientes da barbearia. Pode existir uma oportunidade na distribuição dos atendimentos, na divulgação daquele profissional ou na forma como novos clientes chegam até a equipe.
O segundo caso compartilhado pela Ruppell mostra justamente esse cenário: o dono e o profissional mais experiente concentram boa parte da clientela, enquanto o barbeiro mais novo recebe o fluxo que sobra.
O ticket médio cresce sem depender da sua venda?
Olhar o ticket médio ajuda a entender quanto cada cliente deixa, em média, por atendimento.
Só que aqui vale abrir um pouco mais essa informação.
Se o ticket da barbearia sobe principalmente porque você vende produto, indica serviço complementar e faz upsell, parte do processo comercial ainda está concentrada no dono.
A Ruppell chama atenção para esse ponto quando fala de vendas complementares e follow-up que deixam de acontecer porque ninguém está acompanhando essa frente enquanto o proprietário atende.
Então olha também para o que a equipe consegue vender e recomendar sem você precisar puxar tudo.
E quanto realmente sobra?
Faturamento sozinho não responde se a barbearia é saudável.
Depois de equipe, produtos, estrutura, taxas, impostos, marketing, pró-labore e outros gastos, você precisa saber quanto sobra para a empresa.
Se essa conta ainda está confusa por aí, vale voltar também no nosso conteúdo sobre os números que você precisa acompanhar para não quebrar sua barbearia.
Esses indicadores ajudam a decidir se já dá pra liberar mais espaço na sua agenda ou se primeiro tem alguma parte da operação que precisa ficar mais redonda.
Como construir uma barbearia que não pare quando você sai?
Sair um pouco da cadeira só funciona quando o negócio aprende a rodar sem pedir sua presença em cada detalhe.
E isso não acontece porque você simplesmente bloqueou terça à tarde na agenda e escreveu “gestão”. 😄
A Ruppell bate bastante em processo. Quando o dono é quem resolve tudo, muita coisa fica na cabeça dele: como receber o cliente, como distribuir atendimento, quando fazer follow-up, como oferecer outro serviço e até o jeito de lidar com um problema. No estudo, esse aparece como um dos gargalos mais claros do dono operador.
Então bora começar a tirar algumas coisas da cabeça e colocar no negócio.
Se existe um padrão de atendimento que você considera bom, a equipe precisa conhecer. Se cliente novo sempre acaba na sua cadeira, vale rever como essa distribuição acontece. Se só você sabe quando falar com quem não voltou, dá pra organizar esse relacionamento e parar de depender da memória.
O CRM entra bem aqui. Histórico de atendimento, frequência, preferências e relacionamento ficam muito mais úteis quando ajudam a equipe a conhecer o cliente sem depender de você contar a história toda vez.
A mesma lógica vale para a parte comercial. Upsell, indicação de produto e retorno não precisam acontecer só quando o dono lembra. Dá pra criar uma forma de trabalhar isso com a equipe sem transformar o atendimento em venda empurrada.
E tem a escolha de quem entra pro time. A Ruppell relata que, quando o dono ganha mais distância da operação, também consegue olhar com mais critério para o perfil de quem trabalha na barbearia e para o tipo de profissional que combina com aquele modelo de negócio.
Se o próximo passo por aí passa por repensar a estrutura da equipe, a gente já abriu essa conversa com a Ruppell no conteúdo sobre aluguel de cadeira ou comissão na barbearia.
Aos poucos, sua função começa a mudar. Você continua conhecendo cliente, serviço e equipe, mas deixa de ser a pessoa que precisa executar tudo para a barbearia funcionar.
Gestão também precisa entrar na sua agenda
Se todo horário livre vira encaixe, a gestão sempre perde.
Então, se você quer testar uma saída gradual da cadeira, começa reservando tempo de verdade pra olhar o negócio. Não precisa inventar uma rotina impossível de seguir. Um período fixo na semana já permite acompanhar os números, conversar com a equipe, revisar processos e olhar para o que está acontecendo fora da bancada.
A Trinks entra justamente pra simplificar uma parte desse trabalho.
Com agenda, clientes, serviços, profissionais e informações da operação organizados no mesmo lugar, você não precisa gastar o tempo de gestão montando o quebra-cabeça antes de começar a analisar.
Pra gente, tecnologia boa é a que tira tarefa do braço e devolve mais espaço pra você cuidar do crescimento do negócio.
E, se o objetivo é construir uma barbearia que dependa cada vez menos da sua cadeira e mais de uma gestão bem feita, esse espaço na rotina precisa existir de verdade.
Então, sua barbearia funciona sem você?
Dá pra fazer um teste bem honesto por aí. Se você tirar uma semana de férias, reduzir a agenda ou simplesmente parar de aceitar encaixe por alguns dias, o que acontece?
A equipe continua atendendo bem? Os clientes topam marcar com outros barbeiros? As vendas seguem acontecendo? Alguém acompanha quem sumiu, quem precisa voltar e onde a agenda está mais fraca? O caixa continua saudável sem depender tanto dos seus atendimentos?
Se tudo desacelera junto com você, já apareceu uma pista importante.
A Ruppell resume essa diferença de um jeito bem interessante: enquanto o dono continua sendo parte essencial da mão de obra, o crescimento fica muito preso à capacidade física dele de atender. Quando começa a ganhar mais espaço pra gestão, o teto passa a depender muito mais da equipe, dos processos e da forma como o negócio é conduzido.
E aqui não tem julgamento sobre continuar cortando ou não. A pergunta é outra: você ainda precisa estar na cadeira pra barbearia funcionar ou hoje escolhe estar nela?
Essa diferença muda bastante a leitura do negócio.
Ruppell e Trinks: cada uma olhando pra um lado da gestão
Esse conteúdo nasceu de mais uma troca da Trinks com a Ruppell Consultoria e Assessoria, nossa parceira e especialista em gestão para barbearias.
A Ruppell trabalha o diagnóstico das barbearias a partir de cinco pilares do Sistema V.O.A.R.: Financeiro, Operacional, Comercial, Gestão e Cultura Organizacional. E é justamente olhando pra esses cinco pontos que eles identificam quando o dono ainda está concentrando coisa demais na própria cadeira.
Do nosso lado, a Trinks entra como parceira de gestão e tecnologia pra ajudar a organizar a operação e tirar trabalho do braço.
Porque sair um pouco da cadeira pra gerir só funciona se você conseguir enxergar o negócio sem gastar metade desse tempo procurando informação.
Com a Trinks, agenda, clientes, profissionais, serviços e outros dados importantes da operação ficam organizados num só lugar, o que ajuda você a acompanhar a barbearia com muito mais controle e tomar decisões olhando pro que realmente está acontecendo.
Pra quem tem sede de crescimento, essa combinação faz bastante sentido: gestão com método, tecnologia trabalhando junto e mais espaço pra pensar no próximo passo da barbearia.
A Ruppell responde às principais dúvidas sobre lucro e gestão na barbearia
Como saber se a barbearia dá lucro?
Começa separando o que entra pelo seu trabalho como barbeiro do que a empresa gera como negócio.
Depois, olha para faturamento, custos, despesas, remuneração da equipe, pró-labore e o que sobra para a barbearia. Se o resultado depende demais dos seus próprios atendimentos, vale acompanhar essa participação de perto.
O dono da barbearia pode continuar cortando cabelo?
Pode. O problema não está em atender. Ele aparece quando a barbearia depende tanto da sua cadeira que você não consegue diminuir a agenda sem mexer diretamente na saúde do negócio.
Se você consegue atender e ainda reservar tempo de verdade pra gestão, existe muito mais espaço pra equilibrar os dois papéis.
Pró-labore e lucro são a mesma coisa?
Não. O pró-labore remunera o trabalho que você exerce na empresa. O lucro vem do resultado do negócio depois que os custos e despesas foram considerados.
Se tudo sai do mesmo caixa sem essa separação, fica bem mais difícil entender quanto você ganha como barbeiro e quanto a barbearia gera como empresa.
A gente explica melhor essa conta no conteúdo sobre pró-labore.
Quando o dono deve começar a sair da operação?
A Ruppell aponta alguns sinais importantes, como ter equipe formada, faturamento travado e aquela sensação de que existem gargalos por todo lado, mas falta tempo pra descobrir onde eles estão.
Em negócios muito novos, continuar na cadeira ainda pode fazer sentido enquanto o dono conhece melhor o público e valida a operação.
Você ainda é a mão de obra principal ou já virou gestor da sua barbearia?
Essa é a pergunta que a Ruppell deixa aqui pra você e que vale levar daqui.
Se hoje boa parte do faturamento ainda sai da sua própria cadeira, já dá pra começar a acompanhar essa dependência e abrir espaço na agenda pra olhar o negócio com mais calma.
Pode ser uma tarde por semana no começo. Um período pra conferir números, acompanhar a equipe, rever processos e entender onde a barbearia está perdendo oportunidade.
A mudança não precisa acontecer de uma vez. Mas, se o plano é fazer a barbearia ir além, chega uma hora em que seu trabalho precisa aparecer cada vez mais na gestão e menos como a peça sem a qual tudo para.
E se a ideia é dar um up nesse controle, a Trinks pode ser sua parceira pra deixar a operação mais organizada e a gestão mais ágil, enquanto você ganha espaço pra cuidar do crescimento do negócio.
Até a próxima!
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